Können europäische Hersteller noch über den Preis konkurrieren?

Über viele Jahre folgte die industrielle Beschaffung einer einfachen Annahme: Europa stand für Qualität, Asien für niedrigere Preise. Diese Unterscheidung beschreibt die Realität heute immer schlechter. Europäische Hersteller werden nur selten mit den niedrigsten Arbeitskosten pro Stunde gewinnen. Doch die Arbeitskosten sind nur ein Teil des Preises eines Bauteils. Viel wichtiger ist, was während dieser Stunde geschieht: wie viele einwandfreie Teile das Werk produziert, wie viel Zeit durch Rüstvorgänge, Stillstände und Qualitätsprobleme verloren geht, wie viel Material zwischen den einzelnen Prozessschritten liegt, wie stabil der Prozess ist und wie schnell das Unternehmen auf Nachfrageschwankungen reagieren kann.

Diese Fragen führen zu einem anderen Verständnis von Wettbewerbsfähigkeit. Ein europäisches Werk muss nicht die billigste Arbeitsstunde anbieten. Es muss jede bezahlte Stunde besser nutzen.

Der Kostenvorteil beim Material ist oft kleiner als gedacht

Hersteller in verschiedenen Teilen der Welt arbeiten nicht auf vollständig voneinander getrennten Rohstoffmärkten. Metalle wie Kupfer und Aluminium haben internationale Referenzpreise, darunter die Notierungen der London Metal Exchange. Der tatsächliche Einkaufspreis unterscheidet sich weiterhin durch Transport, Energie, lokale Aufschläge, Wechselkurse, Finanzierung und Bestellmengen. Es wäre jedoch zu einfach anzunehmen, dass ein Hersteller in einer anderen Region allein deshalb deutlich günstiger anbieten kann, weil sein Rohmaterial nur einen Bruchteil des europäischen Preises kostet.

In vielen Fällen entsteht der größere Unterschied erst, wenn das Material das Werk erreicht. Von diesem Moment an hängt die Wettbewerbsfähigkeit davon ab, wie effizient ein Unternehmen Rohmaterial in ein fertiges, spezifikationsgerechtes Produkt umwandelt. Dann wird das Produktionssystem entscheidend.

Eine günstige Arbeitsstunde kann zu einem teuren Bauteil führen

Arbeitskosten lassen sich leicht vergleichen. Produktivität ist schwieriger zu bewerten. Stellen wir uns zwei Werke vor, die dasselbe Bauteil produzieren. Werk A hat deutlich niedrigere Arbeitskosten pro Stunde. Dafür stehen die Maschinen häufig, Rüstzeiten sind lang, der Ausschuss ist hoch, die Produktionsplanung erzeugt Warteschlangen und große Mengen an unfertiger Produktion bleiben in der Fertigung. Werk B zahlt deutlich mehr pro Stunde, hat aber stabile Prozesse, kürzere Rüstzeiten, eine höhere Maschinenverfügbarkeit, erkennt Qualitätsprobleme früh und produziert mit weniger Unterbrechungen.

Welches Werk produziert günstiger? Die Antwort ergibt sich nicht aus einem Vergleich der Stundenlöhne. Ein Unternehmen verdient kein Geld, weil Arbeit günstig ist. Es verdient Geld, wenn es Material effizient in Produkte umwandelt, die den Kundenanforderungen entsprechen, geliefert und verkauft werden können. Deshalb ist Produktivität wichtiger als der Arbeitskostensatz allein. Die entscheidende Frage lautet: Wie viel Wert kann das Werk mit den verfügbaren Ressourcen und der verfügbaren Zeit schaffen?

Der Einkaufspreis ist nicht der gesamte Preis

Gerade in der Automobilindustrie ist dieser Punkt besonders wichtig. Ein Bauteil kann in einem Angebot attraktiv aussehen und später hohe Kosten verursachen. Qualitätsprobleme führen zu Sortierarbeiten, Reklamationen und zusätzlichen Prüfungen. Verspätete Lieferungen können Sondertransporte oder höhere Sicherheitsbestände erforderlich machen. Instabile Produktion erhöht den Planungsaufwand, während ein schwerwiegender Fehler sogar die Produktionslinie eines Kunden stoppen kann. Die Kosten solcher Probleme können eine kleine Einsparung beim ursprünglichen Einkaufspreis schnell übersteigen.

Zuverlässige Fertigung erfordert Investitionen in geeignete Maschinen, Werkzeuge, Messsysteme, vorbeugende Maßnahmen, Rückverfolgbarkeit und qualifizierte Mitarbeiter. Sie braucht auch Ingenieure, die den Prozess verstehen und reagieren können, bevor ein Problem den Kunden erreicht. All das kostet Geld. Ein instabiler Prozess kostet jedoch ebenfalls Geld.

Deshalb sollten Beschaffungsentscheidungen über die Frage „Wie hoch ist der Stückpreis?“ hinausgehen. Oft ist eine andere Frage wichtiger: „Was kostet uns dieses Bauteil tatsächlich, wenn Qualität, Logistik, Bestände, Risiko und Engineering-Aufwand berücksichtigt werden?“ Das niedrigste Angebot und die niedrigsten Gesamtkosten sind nicht immer dasselbe.

Warum wir auf Durchsatz statt auf einzelne Kosten schauen

Bei MB Pneumatyka ist diese Denkweise eng mit der Theory of Constraints, der Engpasstheorie von Eliyahu Goldratt, verbunden. Eine ihrer wichtigsten Aussagen ist einfach: Die Verbesserung jedes einzelnen Prozessschritts verbessert nicht automatisch die Leistung des gesamten Werks.

Jedes Produktionssystem hat einen Engpass. Das kann eine Maschine, ein Prozess, ein Messvorgang oder auch eine organisatorische Entscheidung sein, die die Leistung des gesamten Systems begrenzt. Wenn der Engpass 1.000 Teile pro Tag produzieren kann, bringt es wenig, die Kapazität einer anderen Maschine von 4.000 auf 5.000 Teile zu erhöhen, wenn die zusätzlichen Teile anschließend nur vor dem Engpass warten. Der lokale Effizienzwert verbessert sich, aber das Werk verdient dadurch nicht zwangsläufig mehr.

Die Theory of Constraints richtet den Blick auf drei Kennzahlen: Throughput, Inventory und Operating Expense, also Durchsatz, Bestände und Betriebskosten. Dadurch ändern sich die Fragen, die das Management stellt. Statt zu fragen: „Wie können wir die Kosten dieses Prozessschritts senken?“, können wir fragen: „Was begrenzt die Leistung des gesamten Systems?“ Anschließend arbeiten wir gezielt an dieser Begrenzung.

Die Lösung kann ein kürzerer Maschinenzyklus sein, ein schnellerer Rüstvorgang, eine höhere Maschinenverfügbarkeit, andere Losgrößen, Automatisierung oder die Verlagerung von Arbeit weg vom Engpass. Manchmal kann die richtige Entscheidung sogar die Kosten eines einzelnen Prozessschritts erhöhen. Aus Sicht der klassischen Kostenrechnung kann das ineffizient wirken. Wenn die Änderung jedoch Kapazität am Engpass freisetzt und es dem Unternehmen ermöglicht, mehr fertige Produkte zu verkaufen, kann sich das Ergebnis des gesamten Unternehmens verbessern. Lokale Kostensenkung und die Rentabilität des Gesamtsystems sind nicht dasselbe.

Produktivität verändert die Bedeutung der Arbeitskosten

Genau hier sehe ich eine große Chance für die europäische Fertigung. Europa hat hohe Arbeitskosten. Es bringt nichts, diese Tatsache zu ignorieren. Die Antwort besteht darin, den Anteil der Arbeitskosten an jedem fertigen Bauteil zu reduzieren, indem mit den gleichen Ressourcen mehr Wert geschaffen wird.

Technologie und Automatisierung helfen dabei. Dasselbe gilt für Prozesswissen, gute Instandhaltung, Engineering-Kompetenz, Qualitätskontrolle und Produktionsdaten. Technologie allein reicht jedoch nicht aus. Auch ein stark automatisiertes Werk kann schlechte Ergebnisse erzielen, wenn der Produktionsfluss schlecht organisiert ist. Eine teure Maschine kann zu einem teuren Warteplatz werden. Der wirkliche Vorteil entsteht, wenn Technologie mit einem gut gestalteten Produktionssystem verbunden wird.

Wenn ein Werk seine Produktionsmenge erhöht, ohne seine Ressourcen im gleichen Verhältnis zu steigern, verändert sich die Kostenstruktur. Dasselbe Gebäude produziert mehr. Dieselben Maschinenstunden erzeugen mehr verkaufsfähige Produkte. Dasselbe Engineering-Team unterstützt ein höheres Produktionsvolumen. Dieselben Fixkosten verteilen sich auf eine größere Stückzahl. In diesem Moment verlieren die Unterschiede bei den Arbeitskosten zwischen verschiedenen Regionen an Bedeutung.

Europa hat noch einen weiteren Vorteil: die Entfernung

Die Produktionskosten enden nicht am Werkstor. Auch Lieferketten verursachen Kosten. Lange Transportwege brauchen Zeit, und lange Lieferzeiten erfordern oft höhere Bestände. Höhere Bestände binden Kapital und erschweren die Reaktion auf Nachfrageschwankungen.

Wenn ein Lieferant näher am Kunden liegt, kann auch die Kommunikation einfacher werden. Konstruktionsänderungen lassen sich schneller besprechen, Muster können früher eintreffen und Qualitätsprobleme können mit weniger Verzögerung analysiert werden. Für viele Kunden haben diese Faktoren einen messbaren Wert.

Das bedeutet nicht, dass lokale Beschaffung immer besser ist. Globale Lieferketten bleiben unverzichtbar, und in allen wichtigen Industrieregionen gibt es hervorragende Hersteller. Der Punkt ist ein anderer: Eine Einkaufsentscheidung, die ausschließlich auf dem Preis eines Bauteils basiert, kann Kosten und Risiken verdecken, die an anderer Stelle im System entstehen. Bei bestimmten Produkten kann ein europäischer Lieferant wettbewerbsfähig bleiben, auch wenn sein Angebot nicht den niedrigsten Wert in der ersten Spalte einer Tabelle enthält.

So verstehen wir Wettbewerbsfähigkeit bei MB Pneumatyka

Bei MB Pneumatyka wollen wir Bauteile nicht billiger machen, indem wir Standards senken. Wir arbeiten lieber am Prozess. Wir analysieren verlorene Zeit an Engpässen, untersuchen Rüstzeiten und Maschinenverfügbarkeit, betrachten die unfertige Produktion, verbessern die Prozessstabilität und suchen nach Arbeitsschritten, die automatisiert oder besser organisiert werden können.

Vor allem fragen wir uns, an welcher Stelle eine Änderung die Leistung des gesamten Produktionssystems verbessert. Manchmal sind wenige Minuten, die an der richtigen Maschine eingespart werden, wertvoller als Stunden an einer anderen Stelle. Manchmal schafft weniger unfertige Produktion mehr Wert als eine höhere Nenngeschwindigkeit eines anderen Prozessschritts. Manchmal verhindert eine bessere Prozesskontrolle ein Qualitätsproblem, dessen Kosten deutlich höher wären als die Kosten der Verbesserung selbst. Jede dieser Entscheidungen mag einzeln klein erscheinen. Zusammen entscheiden sie jedoch darüber, ob ein europäisches Werk wettbewerbsfähig sein kann.

Kann ein europäischer Lieferant also weiterhin über den Preis konkurrieren?

Ja, aber wir müssen genauer definieren, was wir unter Preis verstehen. Europäische Hersteller werden ihre Zukunft kaum auf den weltweit niedrigsten Arbeitskosten aufbauen. Sie können jedoch mit höherer Produktivität, stabiler Qualität, Engineering-Kompetenz, Automatisierung, zuverlässiger Lieferung und einer besseren Nutzung ihrer Produktionskapazität konkurrieren.

Das Ziel ist klar: mehr einwandfreie Produkte aus jeder Maschinenstunde erzeugen, weniger Zeit durch instabile Prozesse verlieren, mit weniger Bestand das gleiche Servicelevel erreichen, Probleme verhindern, bevor sie den Kunden erreichen, und den Durchsatz erhöhen, ohne die Kosten im gleichen Verhältnis zu steigern.

Ein Werk, das diese Ziele erreicht, braucht nicht die günstigste Arbeitsstunde, um ein preislich wettbewerbsfähiges Bauteil herzustellen. Für mich ist das eine der entscheidenden Fragen für die europäische Industrie in den kommenden Jahren. Gewinnen werden nicht die Unternehmen, die die billigste Arbeitsstunde einkaufen können. Gewinnen werden diejenigen, die aus jeder bereits verfügbaren Stunde den größten Wert schaffen.

Der Präsident von MB Pneumatyka ist eine Führungskraft mit über zehn Jahren Erfahrung in der Automobilindustrie. Er hat einen Ingenieurabschluss der Universität Zielona Góra und einen Executive MBA in Projektmanagement. Seine Karriere bei MB Pneumatyka begann er als Produktionskoordinator. Später, als Innovationsmanager, transformierte er alle Unternehmensprozesse, um die IATF-Zertifizierung zu erreichen. In seiner Freizeit fährt er Motorrad und bastelt an Motoren. Er ist ein großer Anhänger der Engpasstheorie im Prozess- und Finanzmanagement.