Wie kommuniziert man so, dass man verstanden wird?

Sie ist Gründerin und Inhaberin von MB Pneumatyka, das sie seit über zwei Jahrzehnten leitet. Bereits mit 21 Jahren übernahm sie die Leitung des Familienunternehmens und entwickelte es zu einem international tätigen Anbieter von Pneumatikarmaturen. Die Anglistik- und Psychologin mit einem Executive-MBA-Abschluss ist als Mentorin und Dozentin an Universitäten aktiv. Sie arbeitet mit der öffentlichen Hand zusammen und berät kleine und mittlere Unternehmen.

Nach mehr als zwanzig Jahren in der Führung von Produktionsunternehmen in Europa und Indien ist mir eines besonders klar geworden: Viele Qualitätsprobleme, von denen man erwarten würde, dass sie erst in der Produktion entstehen, beginnen in Wirklichkeit viel früher. In Gesprächen.

Nicht wegen Nachlässigkeit oder fehlendem Wissen. Meistens ist das Problem viel einfacher. Zwei Menschen erhalten dieselbe Botschaft, interpretieren sie aber unterschiedlich.

Als mir das klar wurde, hat es verändert, wie ich führe und wie ich mit meinen Teams kommuniziere.

Klar zu sprechen bedeutet nicht automatisch, klar zu kommunizieren

Einer der häufigsten Fehler in der Führung ist die Annahme, dass eine klare Erklärung automatisch genauso verstanden wird, wie sie gemeint war. In der Praxis ist das selten der Fall.

Dieselbe Botschaft kann an vier Mitarbeitende gerichtet sein und vier völlig unterschiedliche Reaktionen auslösen. Eine Person fühlt sich motiviert. Eine andere fühlt sich kontrolliert. Jemand anderes ist verunsichert. Wieder jemand anderes zieht sich still aus dem Thema zurück.

Das liegt daran, dass es keine universelle Kommunikation gibt, und eine Führungskraft sollte sich dessen bewusst sein. Die Kunst besteht darin, passend zur Situation und zur Person zu kommunizieren, mit der man spricht, damit die andere Seite die Botschaft wirklich verstehen kann.

Im Laufe der Jahre hat sich für mich das Modell der vier Kommunikationstypen als hilfreich erwiesen. Natürlich kann kein Modell einen Menschen vollständig beschreiben. Menschen sind komplexer als jede Farbe, Kategorie oder Grafik. Das Modell bietet Führungskräften jedoch einen praktischen Ausgangspunkt. Es hilft zu verstehen, warum Menschen auf dieselbe Information unterschiedlich reagieren und wie wir unsere Botschaft so anpassen können, dass Kommunikation zu Handlung führt und nicht zu Missverständnissen. Auf dieses Modell komme ich später noch zurück.

Kultur verändert die Bedeutung von Kommunikation

Die andere Seite dieses Bildes ist Kultur.

Die Arbeit in Indien hat mir gezeigt, dass sich nicht jede europäische Führungsgewohnheit einfach in ein anderes Land übertragen lässt, mit der Erwartung, dass sie dort genauso funktioniert.

Die indische Geschäftskultur basiert stark auf Beziehungen, Respekt und Vertrauen, das über längere Zeit aufgebaut wird. Kommunikation ist oft indirekter als in vielen westlichen Ländern. Harmonie und der Schutz der Beziehung können wichtiger sein als ein sofortiger, offen ausgesprochener Widerspruch.

Für eine europäische Führungskraft ist das am Anfang nicht immer leicht zu lesen. Ein einfaches "Ja" bedeutet nicht immer "Ich stimme zu". Sehr oft bedeutet es "Ich verstehe, was Sie sagen".

Dieser Unterschied ist wichtig. Wenn eine Führungskraft davon ausgeht, dass ein "Ja" volle Zustimmung bedeutet, können sehr schnell Missverständnisse entstehen. Statt Zustimmung vorauszusetzen, sollten Führungskräfte nachfragen, zur Diskussion einladen und genügend Vertrauen schaffen, damit Menschen ihre Bedenken frühzeitig äußern können.

Kultur verändert oder ersetzt den Kommunikationstyp nicht. Sie beeinflusst aber, wie er zum Ausdruck kommt.

Ein roter Kommunikationstyp in Indien kann weiterhin schnelle Entscheidungen und ambitionierte Ziele anstreben, seinen Widerspruch aber diplomatischer äußern als ein roter Manager in Deutschland.

Ein blauer Kommunikationstyp erkennt ein technisches Risiko vielleicht sofort, zögert aber möglicherweise, eine Führungskraft zu hinterfragen, wenn er nicht ausdrücklich eingeladen wird, offen zu sprechen.

Gelbe Kommunikationstypen finden sich in Indiens beziehungsorientiertem Umfeld oft gut zurecht, weil ihnen der Aufbau von Kontakten leichtfällt.

Grüne Kommunikationstypen schätzen in der Regel eine Kultur, die auf Zusammenarbeit und Stabilität basiert, brauchen aber manchmal Ermutigung, um offen anzusprechen, wenn ihnen etwas Sorgen bereitet.

Gute Führungskräfte passen ihre Kommunikation auf zwei Ebenen an: an die Person vor ihnen und an die Kultur, in der diese Person arbeitet.

Rot: Fokus auf Ergebnisse

Sprechen wir etwas genauer über jeden Kommunikationstyp.

Rote Kommunikatoren sind entscheidungsfreudig, ambitioniert und handlungsorientiert. Sie schätzen Geschwindigkeit, klare Ziele und messbare Ergebnisse. Lange Erklärungen benötigen sie meist nicht. Sie wollen wissen, was getan werden muss, bis wann es erledigt sein soll und wer verantwortlich ist.

Bei Roten funktioniert Kommunikation am besten, wenn sie kurz, direkt und ergebnisorientiert ist. Geben Sie ihnen Verantwortung, formulieren Sie das Ziel klar und vermeiden Sie unnötige Kontrolle. Wenn sie das Ziel verstehen und Handlungsspielraum haben, kommen sie oft sehr schnell in die Umsetzung.

Blau: Präzision schafft Qualität

Blaue Kommunikatoren sind analytisch, systematisch und detailorientiert. Manche Führungskräfte sehen sie als zu vorsichtig und langsam. Ich sehe das anders. Sehr oft sind es genau diese Menschen, die teure Fehler verhindern, bevor sie beim Kunden ankommen.

Sie prüfen Spezifikationen, stellen schwierige Fragen und erkennen Risiken, die andere übersehen.

Um gut mit Blauen zu kommunizieren, müssen Führungskräfte vollständige Informationen, eine klare Logik und ausreichend Details liefern. Blaue wollen nicht nur wissen, welche Entscheidung getroffen wurde, sondern auch, warum sie getroffen wurde.

In der Produktion hat das direkten Einfluss auf die Kundenzufriedenheit. Produkte werden leider nicht nach guten Absichten beurteilt, sondern nach Präzision, Konformität und Zuverlässigkeit.

Wenn Ingenieure, Qualitätsspezialisten und Produktionsteams technische Anforderungen klar verstehen, steigt die Wahrscheinlichkeit, dass Bauteile bereits ab der ersten Serie korrekt geliefert werden.

Für Kunden bedeutet das:

• weniger fehlerhafte Lieferungen

• bessere Einhaltung technischer Spezifikationen

• weniger Produktionsunterbrechungen

• geringere Garantiekosten

• mehr Vertrauen in jede Lieferung

In diesem Sinne wird gute Kommunikation mit analytischen Mitarbeitenden zu einem Teil des Qualitätssystems, auch wenn sie nicht als eigene Verfahrensanweisung dokumentiert ist.

Gelb: Sinn inspiriert Kreativität

Gelbe Kommunikatoren sind enthusiastisch, optimistisch und stark beziehungsorientiert. Fakten allein bewegen sie selten, aber wenn sie einen Sinn hinter der Aufgabe erkennen, sieht die Sache anders aus.

Sie engagieren sich stärker, wenn sie verstehen, warum ein Projekt wichtig ist, wem es hilft und wie ihr eigener Beitrag in das größere Bild passt.

Führungskräfte, die Diskussionen fördern, Ideen zuhören und Leistungen anerkennen, können bei gelben Kommunikationstypen oft viel Energie freisetzen. Sie bringen Kreativität, Optimismus und Dynamik ein, besonders dann, wenn ein Team frische Perspektiven braucht.

Grün: Vertrauen schafft Verbindlichkeit

Grüne Kommunikatoren schätzen Stabilität, Zusammenarbeit und Beständigkeit. Oft sind sie die Menschen, die Organisationen im Hintergrund zusammenhalten. Sie bauen Vertrauen auf, unterstützen andere und sorgen für Kontinuität in Teams.

Sie reagieren gut auf Führungskräfte, die aufmerksam zuhören, die Gründe für Veränderungen erklären und zeigen, wie Entscheidungen die Menschen in der Praxis betreffen. Grüne mögen in der Regel keinen unnötigen Druck und keine plötzlichen Veränderungen ohne Kontext. Wenn sie sich jedoch einmal verpflichtet fühlen, gehören sie oft zu den loyalsten und zuverlässigsten Menschen in einer Organisation.

Kunden spüren die Qualität unserer internen Gespräche

Kunden nehmen nicht an unseren Produktionsbesprechungen teil und hören auch nicht zu, wenn Ingenieure, Planer, Qualitätsteams und Produktionsmitarbeitende miteinander sprechen. Trotzdem erleben sie jeden Tag die Ergebnisse dieser Gespräche: in jedem Maß, jedem Prüfbericht, jedem Liefertermin und jedem Qualitätsproblem, das gelöst wird oder nicht.

Aus diesem Grund ist Kommunikation weit mehr als nur ein Führungsinstrument. Man kann sagen, dass sie ein Qualitätsinstrument ist. Sie reduziert Fehler, beschleunigt die Problemlösung und hilft Teams, zusammenzuarbeiten, bevor kleine Themen zu teuren Problemen werden. Mit der Zeit stärkt sie auch das Vertrauen der Kunden.

Die Qualität, die ein Kunde erhält, beginnt nicht erst, wenn die erste Maschine läuft. Sie beginnt damit, dass Menschen einander verstehen.

Die besten Führungskräfte lernen zu übersetzen

Gute Führungskräfte suchen nicht nach dem perfekten Kommunikationsstil, denn es gibt ihn nicht. Stattdessen lernen sie, ihre Botschaft zu verändern und zu übersetzen, damit sie zu verschiedenen Persönlichkeiten passt. Gleichzeitig respektieren sie kulturelle Unterschiede und prüfen am Ende, ob die Botschaft verstanden wurde.

Wenn Menschen einander besser verstehen, arbeiten sie besser zusammen. Wenn sie besser zusammenarbeiten, steigt die Qualität. Und wenn die Qualität steigt, vertrauen Kunden dem Unternehmen mehr. In B2B-, aber auch in B2C-Beziehungen ist Vertrauen schwer zu gewinnen und leicht zu verlieren. Für mich bleibt es einer der stärksten Vorteile, die ein Unternehmen aufbauen kann.

Über das Kommunikationsmodell

Das in diesem Artikel beschriebene Vier-Farben-Kommunikationsmodell ist von der Insights Discovery Methodik inspiriert, die auf der psychologischen Typenlehre von Carl Gustav Jung basiert. Ähnliche verhaltensorientierte Konzepte finden sich auch im DISC-Modell, das auf Arbeiten des Psychologen William Moulton Marston zurückgeht.

Solche Modelle vereinfachen menschliches Verhalten und sollten deshalb nicht als vollständige Beschreibung einer Person verstanden werden. Bewusst eingesetzt, können sie Führungskräften jedoch helfen, Kommunikationsunterschiede besser zu verstehen und wirksamer mit ihren Teams zu arbeiten.