Instrukcja obsługi właścicielki. Dlaczego Twój zespół powinien wiedzieć, jak z Tobą pracować?
Czy Twój zespół wie, jak najlepiej z Tobą pracować? Jasne zasady komunikacji, podejmowania decyzji i odpowiedzialności mogą oszczędzić wiele czasu, nieporozumień i niepotrzebnych eskalacji. Dlatego każdy właściciel firmy powinien mieć własną instrukcję obsługi.
Przez wiele lat biznes uczył nas, że właściciel firmy powinien mieć odpowiedni wizerunek. Być profesjonalny, opanowany, trochę zdystansowany. Wiedzieć więcej niż inni, mieć odpowiedzi i najlepiej nie pokazywać zbyt często, że czegoś nie wie, czegoś się obawia albo zwyczajnie ma gorszy dzień.
Im dłużej prowadzę firmy – a dzisiaj jestem już właścicielką trzech – tym mniej wierzę w taki model przywództwa.
Nie dlatego, że profesjonalizm przestał mieć znaczenie. Wręcz przeciwnie. Ale profesjonalizm nie oznacza przecież udawania kogoś, kim nie jesteśmy.
Każdy z nas ma swój sposób działania. Podejmowania decyzji. Komunikowania się. Każdy ma rzeczy, które szczególnie ceni, i takie, które bardzo utrudniają mu współpracę. Jedni potrzebują danych, inni najpierw chcą zobaczyć szerszy obraz. Jedni chcą usłyszeć o problemie natychmiast, nawet jeśli nie ma jeszcze rozwiązania. Inni wolą komunikat: „Mamy problem, przeanalizowaliśmy trzy możliwości i rekomendujemy tę”.
Problem zaczyna się wtedy, kiedy zespół musi się tego wszystkiego domyślać.
## Zamiast domysłów – moja instrukcja obsługi
Kiedy kupujemy skomplikowane urządzenie, oczekujemy instrukcji. Tymczasem powierzamy ludziom współpracę z najbardziej nieprzewidywalnym elementem każdej organizacji – drugim człowiekiem – i zakładamy, że „jakoś się dogadają”.
Dlatego uważam, że każdy właściciel firmy powinien mieć swoją własną, nieformalną instrukcję obsługi.
Ja swoją przekazuję właściwie od początku współpracy.
Kiedy do firmy przychodzi nowa osoba, szczególnie jeśli będzie ze mną bezpośrednio współpracować, mówię jej wprost, jak się ze mną komunikować i czego może się po mnie spodziewać.
Po pierwsze: jestem osobą bezpośrednią.
Jeśli coś mi się nie podoba, prawdopodobnie o tym powiem. Jeśli uważam, że coś można zrobić lepiej – również to powiem. Nie oznacza to, że mam coś przeciwko człowiekowi. Rozmawiam o sprawie, problemie albo konkretnym zachowaniu, a nie o wartości osoby.
Jednocześnie oczekuję dokładnie tego samego w drugą stronę.
Jeśli się ze mną nie zgadzasz – powiedz mi. Jeśli uważasz, że podejmuję złą decyzję – przedstaw argumenty. Jeśli czegoś nie rozumiesz – zapytaj. Jeśli popełniłam błąd – chcę o nim wiedzieć.
Nie interesuje mnie komunikacja jednokierunkowa tylko dlatego, że jestem właścicielką firmy.
Nie lubię natomiast roztrząsania tematów w nieskończoność, budowania wokół problemu emocjonalnej historii, obrażania się czy – mówiąc zupełnie po ludzku – histerii. Problem jest dla mnie czymś, co trzeba nazwać, zrozumieć i rozwiązać. Nie czymś, wokół czego przez kolejne dni budujemy napięcie.
Po drugie: przychodząc z problemem, przynieś ze sobą choć kawałek rozwiązania.
Nie oczekuję, że zawsze będziesz wiedzieć, co zrobić. To byłoby nierealne. Są sytuacje trudne, nowe, czasami takie, w których żadna odpowiedź nie jest oczywista.
Ale jeśli przychodzisz do mnie i mówisz: „Mamy problem”, chcę usłyszeć również: „Myślę, że możemy zrobić A albo B. Nie jestem jeszcze pewien, ale przeanalizowałem to i widzę takie możliwości”.
Możesz się mylić. Twoje pomysły mogą okazać się nietrafione. Możemy wspólnie znaleźć zupełnie inne rozwiązanie. To nie jest problem. Problemem byłoby dla mnie przyjście wyłącznie z problemem i oczekiwanie, że ktoś inny zacznie myśleć za Ciebie. Chcę widzieć, że zanim zapukałeś do moich drzwi, sam już uruchomiłeś myślenie.
Po trzecie: zanim poprosisz mnie o decyzję, zastanów się, czy naprawdę jest to moja decyzja.
To jedna z rzeczy, na które zwracam szczególną uwagę.
„Małgosia, co mam zrobić?”
Moja pierwsza myśl brzmi często: czy to rzeczywiście ja mam o tym zdecydować?
Jeśli decyzja należy do Twojego zakresu odpowiedzialności, nie będę jej podejmowała za Ciebie. Mogę z Tobą przedyskutować temat. Mogę zadać pytania. Mogę powiedzieć, jak ja na to patrzę. Ale nie chcę zabierać Ci decyzji tylko dlatego, że łatwiej jest przenieść ją poziom wyżej.
Bo w momencie, kiedy odbieram Ci decyzyjność, odbieram Ci również coś znacznie ważniejszego: samodzielność i odpowiedzialność za skutki tej decyzji.
Dobry lider nie jest osobą, która za każdym razem pyta właściciela, co ma zrobić. Dobry lider analizuje sytuację, podejmuje decyzję i bierze za nią odpowiedzialność. A ja chcę mieć wokół siebie dobrych liderów.
To oczywiście oznacza coś również dla mnie. Jeśli chcę, żeby ludzie podejmowali decyzje, muszę zaakceptować, że nie każda z nich będzie dokładnie taka, jaką podjęłabym ja. Nie mogę mówić „bądź samodzielny”, a później karać za każdą decyzję, która różni się od mojej. Samodzielność działa tylko wtedy, kiedy naprawdę dajemy na nią przestrzeń.
Po czwarte: bardzo lubię pracować z ludźmi, którzy wiedzą więcej ode mnie.
Nie potrzebuję być najmądrzejszą osobą przy stole. Wręcz przeciwnie. Jeżeli zatrudniam eksperta, chcę, żeby w swojej dziedzinie wiedział więcej niż ja. Jeśli zatrudniam menedżera, chcę, żeby wnosił perspektywę, której ja nie mam. Chcę usłyszeć: „Nie zgadzam się z Tobą i pokażę Ci dlaczego”.
Chcę uczyć się od Ciebie, a nie tylko oczekiwać, że Ty będziesz uczyć się ode mnie. Dla mnie to jeden z ważniejszych testów dojrzałości lidera. Jeśli właściciel musi być największym ekspertem w każdym obszarze swojej firmy, to prędzej czy później sam stanie się jej największym ograniczeniem. Ja nie chcę być ograniczeniem dla swoich firm.
Chcę otaczać się ludźmi, którzy wnoszą do nich wiedzę, doświadczenie i sposób patrzenia, których sama nie mam.
## Ludzie nie powinni tracić energii na czytanie właściciela
To jest moja instrukcja obsługi.
Czy każdemu taki sposób współpracy odpowiada? Pewnie nie. Ale zdecydowanie wolę powiedzieć o tym otwarcie na początku niż pozwolić, żeby ktoś przez następne pół roku próbował rozszyfrować, „co właścicielka miała na myśli”.
W wielu organizacjach ogromna część energii nie jest przeznaczana na klienta, produkt czy rozwiązanie problemu. Tyko na interpretowanie szefa albo właściciela.
„Jak myślisz, jak ona zareaguje?”
„Powiedzieć jej teraz czy poczekać?”
To są pytania, które kosztują czas. A w biznesie B2B czas bardzo często oznacza pieniądze – również pieniądze naszego klienta.
Wyobraźmy sobie prostą sytuację. Klient zgłasza pilny problem techniczny. Inżynier zna temat, handlowiec rozumie oczekiwania klienta, produkcja wie, co można zrobić. Ale nikt nie wie, czy może podjąć decyzję bez właściciela.
Zaczyna się wewnętrzny ping-pong. Mail. Telefon. Kolejne potwierdzenie. Spotkanie. „Poczekajmy, aż szefowa zdecyduje”. Klient w tym czasie po prostu czeka.
I właśnie tutaj temat autentycznego i świadomego przywództwa przestaje być miękkim HR-owym zagadnieniem. Staje się elementem przewagi konkurencyjnej.
## Jeśli znasz moje wartości, łatwiej podejmiesz decyzję beze mnie
Dobra „instrukcja obsługi” właściciela nie powinna koncentrować się wyłącznie na jego charakterze. Jej fundamentem muszą być wartości. Nie te zapisane wielkimi literami na ścianie recepcji, a te prawdziwe.
Jeśli mówię mojemu zespołowi, że bezpieczeństwo klienta jest ważniejsze niż krótkoterminowa sprzedaż, to w sytuacji wątpliwości technicznych pracownik nie powinien zastanawiać się, czy lepiej wysłać produkt i „jakoś to będzie”. Powinien wiedzieć, jaką decyzję podjąć.
Jeśli mówię, że chcę znać złe informacje szybko, ludzie nie powinni poświęcać dwóch dni na przygotowanie pięknej prezentacji, zanim powiedzą mi, że mamy problem.
Jeżeli deklaruję, że oczekuję odpowiedzialności, muszę jednocześnie dawać prawo do podejmowania decyzji – i do popełniania rozsądnych błędów.
Wartości zaczynają mieć znaczenie dopiero wtedy, kiedy pomagają ludziom podejmować decyzje również wtedy, gdy właściciela nie ma w pokoju.
## Bezpośredniość działa tylko w dwie strony
Bardzo łatwo powiedzieć: „Jestem bezpośrednia”. Znacznie trudniej stworzyć środowisko, w którym inni rzeczywiście mogą być bezpośredni wobec mnie.
Bo jeśli mówię pracownikowi, że oczekuję otwartej komunikacji, a później źle reaguję na pierwsze zdanie: „Nie zgadzam się z Tobą”, moja instrukcja obsługi staje się bezwartościowa. Dwustronna komunikacja oznacza, że właściciel również musi być gotowy usłyszeć rzeczy niewygodne.
Nie oczekuję, że ludzie będą się ze mną zawsze zgadzać. Oczekuję natomiast, że będą mieli argumenty, będą potrafili powiedzieć, co myślą, i będą gotowi wziąć odpowiedzialność za swoje stanowisko.
Dla mnie właśnie na tym polega partnerska relacja w biznesie. Nie na tym, że wszyscy mamy takie samo zdanie. Na tym, że możemy mieć różne zdania, powiedzieć je sobie otwarcie, podjąć decyzję i iść dalej, zamiast przez następne trzy dni analizować ton głosu podczas wczorajszego spotkania.
## Autentyczność nie oznacza: „taka jestem i musicie się dostosować”
Tu jednak pojawia się ważna granica. „Instrukcja obsługi” nie może być usprawiedliwieniem dla złych zachowań lidera. Nie mogę powiedzieć: „Jestem bezpośrednia, więc mogę mówić ludziom wszystko i w dowolny sposób”. Bezpośredniość nie zwalnia z szacunku.
Samoświadomość oznacza coś innego: wiem, jak funkcjonuję, potrafię o tym powiedzieć i jednocześnie biorę odpowiedzialność za wpływ, jaki wywieram na innych.
To działa również w drugą stronę. Chcę wiedzieć, jak pracują ludzie wokół mnie. Co pomaga im podejmować decyzje? Jakiego feedbacku potrzebują? Kiedy potrzebują ode mnie informacji, a kiedy przestrzeni?
Autentyczne przywództwo nie polega przecież na tym, żeby wszyscy nauczyli się właściciela. Chodzi o to, żebyśmy nauczyli się ze sobą pracować.
## Co z tego ma klient?
To jest dla mnie najważniejsze pytanie. Możemy mówić o kulturze organizacyjnej, zaufaniu, komunikacji i leadershipie godzinami. Ostatecznie firma istnieje jednak po to, żeby tworzyć wartość dla klienta.
Zespół, który rozumie właściciela, zna wartości organizacji i granice swojej odpowiedzialności, reaguje szybciej. Nie czeka z każdą decyzją na zgodę z góry.
Lepiej rozwiązuje problemy, ponieważ ludzie nie ukrywają trudnych informacji w obawie przed reakcją szefa.
Szybciej odpowiada klientowi, bo wewnętrzna komunikacja jest krótsza.
Podejmuje bardziej spójne decyzje, ponieważ zna wartości i priorytety firmy.
I wreszcie – bierze większą odpowiedzialność, bo wie, gdzie ma przestrzeń do działania.
Dla klienta B2B oznacza to coś bardzo konkretnego: mniej czekania, mniej wewnętrznych eskalacji, szybsze rozwiązanie problemu i partnera biznesowego, który potrafi działać.
## Jaka jest Twoja instrukcja obsługi?
Dzisiaj, jako właścicielka trzech firm, coraz bardziej widzę, że skalowanie biznesu nie polega tylko na zwiększaniu sprzedaży, zatrudnianiu kolejnych ludzi czy inwestowaniu w maszyny. Polega również na tym, żeby organizacja potrafiła dobrze funkcjonować bez ciągłego pytania właściciela o zdanie.
Dlatego warto odpowiedzieć sobie na kilka prostych pytań.
- Jak najlepiej się ze mną komunikować?
- Czego oczekuję, kiedy pojawia się problem?
- Co powoduje, że tracę zaufanie?
- Co sprawia, że daję komuś coraz większą autonomię?
- Jak reaguję pod presją?
- Czego absolutnie nie akceptuję? I czy moi ludzie rzeczywiście to wiedzą?
- Czy zatrudniam ludzi po to, żeby wykonywali moje decyzje, czy po to, żeby sami potrafili je podejmować?
- Czy potrafię zbudować zespół z ludzi, którzy w wielu obszarach są ode mnie lepsi?
Bo istnieje ogromna różnica między tym, co właściciel ma w głowie, a tym, co organizacja naprawdę rozumie. Przez lata nauczyłam się, że ludzie nie potrzebują idealnego lidera, a lidera czytelnego. Takiego, przy którym nie muszą codziennie zastanawiać się, jakie obowiązują dzisiaj zasady gry. Ale też takiego, który daje im przestrzeń, żeby myśleli, decydowali, czasami się mylili i brali odpowiedzialność.
Może więc zamiast kolejnego dokumentu opisującego wartości firmy warto usiąść i napisać jedną stronę:
„Jak najlepiej ze mną pracować”.
A później zadać sobie znacznie trudniejsze pytanie:
Czy ja sam/sama każdego dnia przestrzegam własnej instrukcji obsługi?
%20compressed.jpg)