Die Bedienungsanleitung einer Unternehmensinhaberin. Warum sollte dein Team wissen, wie es mit dir arbeitet?

Sie ist Gründerin und Inhaberin von MB Pneumatyka, das sie seit über zwei Jahrzehnten leitet. Bereits mit 21 Jahren übernahm sie die Leitung des Familienunternehmens und entwickelte es zu einem international tätigen Anbieter von Pneumatikarmaturen. Die Anglistik- und Psychologin mit einem Executive-MBA-Abschluss ist als Mentorin und Dozentin an Universitäten aktiv. Sie arbeitet mit der öffentlichen Hand zusammen und berät kleine und mittlere Unternehmen.

Viele Jahre lang hat uns die Geschäftswelt vermittelt, dass eine Unternehmensinhaberin ein bestimmtes Bild vermitteln sollte. Professionell, beherrscht und etwas distanziert. Sie sollte mehr wissen als andere, Antworten haben und möglichst selten zeigen, dass sie etwas nicht weiß, sich vor etwas fürchtet oder einfach einen schlechten Tag hat.

Je länger ich Unternehmen führe, und heute bin ich bereits Inhaberin von drei Unternehmen, desto weniger glaube ich an dieses Führungsmodell.

Nicht, weil Professionalität an Bedeutung verloren hätte. Ganz im Gegenteil. Aber Professionalität bedeutet nicht, so zu tun, als wären wir jemand, der wir nicht sind.

Jeder von uns hat seine eigene Art zu arbeiten, Entscheidungen zu treffen und zu kommunizieren. Jeder hat Dinge, die ihm besonders wichtig sind, und Dinge, die die Zusammenarbeit erheblich erschweren. Manche Menschen brauchen Daten, andere wollen zuerst das Gesamtbild sehen. Manche wollen sofort von einem Problem erfahren, auch wenn es noch keine Lösung gibt. Andere hören lieber: "Wir haben ein Problem. Wir haben drei Möglichkeiten analysiert und empfehlen diese Lösung."

Das Problem beginnt, wenn das Team all das selbst erraten muss.

Statt Vermutungen, meine Bedienungsanleitung

Wenn wir ein kompliziertes Gerät kaufen, erwarten wir eine Bedienungsanleitung. Gleichzeitig lassen wir Menschen mit dem unberechenbarsten Element jeder Organisation zusammenarbeiten, einem anderen Menschen, und gehen davon aus, dass sie schon irgendwie miteinander klarkommen werden.

Deshalb bin ich der Meinung, dass jede Unternehmensinhaberin und jeder Unternehmensinhaber eine eigene, informelle Bedienungsanleitung haben sollte.

Meine gebe ich eigentlich gleich zu Beginn der Zusammenarbeit weiter.

Wenn eine neue Person ins Unternehmen kommt, besonders wenn sie direkt mit mir zusammenarbeiten wird, sage ich offen, wie sie mit mir kommunizieren sollte und was sie von mir erwarten kann.

Erstens: Ich bin ein direkter Mensch.

Wenn mir etwas nicht gefällt, werde ich es wahrscheinlich sagen. Wenn ich glaube, dass man etwas besser machen kann, sage ich das ebenfalls. Das bedeutet nicht, dass ich etwas gegen den Menschen habe. Ich spreche über die Sache, das Problem oder ein konkretes Verhalten, nicht über den Wert einer Person.

Gleichzeitig erwarte ich genau dasselbe in die andere Richtung.

Wenn du anderer Meinung bist, sag es mir. Wenn du glaubst, dass ich eine falsche Entscheidung treffe, nenne mir deine Argumente. Wenn du etwas nicht verstehst, frag nach. Wenn ich einen Fehler gemacht habe, möchte ich davon wissen.

Ich bin nicht an einseitiger Kommunikation interessiert, nur weil ich die Inhaberin des Unternehmens bin.

Was ich dagegen nicht mag, ist, Themen endlos zu zerreden, eine emotionale Geschichte um ein Problem aufzubauen, beleidigt zu sein oder, ganz einfach gesagt, Drama zu machen. Für mich ist ein Problem etwas, das wir benennen, verstehen und lösen müssen. Es ist nichts, um das wir über mehrere Tage hinweg Spannung aufbauen sollten.

Zweitens: Wenn du mit einem Problem zu mir kommst, bring zumindest einen Teil der Lösung mit.

Ich erwarte nicht, dass du immer weißt, was zu tun ist. Das wäre unrealistisch. Es gibt schwierige und neue Situationen. Manchmal gibt es keine offensichtliche Antwort.

Aber wenn du zu mir kommst und sagst: "Wir haben ein Problem", möchte ich auch hören: "Ich glaube, wir können A oder B tun. Ich bin mir noch nicht sicher, aber ich habe die Situation analysiert und sehe diese Möglichkeiten."

Du kannst dich irren. Deine Ideen können sich als ungeeignet erweisen. Vielleicht finden wir gemeinsam eine völlig andere Lösung. Das ist kein Problem. Ein Problem wäre für mich, wenn du nur mit dem Problem kommst und erwartest, dass jemand anderes für dich zu denken beginnt. Ich möchte sehen, dass du, bevor du an meine Tür geklopft hast, selbst bereits angefangen hast, über die Lösung nachzudenken.

Drittens: Bevor du mich um eine Entscheidung bittest, überlege, ob es wirklich meine Entscheidung ist.

Darauf achte ich besonders.

"Małgosia, was soll ich tun?"

Mein erster Gedanke lautet oft: Muss ich das wirklich entscheiden?

Wenn die Entscheidung in deinen Verantwortungsbereich fällt, werde ich sie nicht für dich treffen. Ich kann das Thema mit dir besprechen. Ich kann Fragen stellen. Ich kann dir sagen, wie ich die Situation sehe. Aber ich möchte dir die Entscheidung nicht abnehmen, nur weil es einfacher ist, sie eine Ebene nach oben zu verschieben.

Denn in dem Moment, in dem ich dir die Entscheidung abnehme, nehme ich dir auch etwas viel Wichtigeres: Selbstständigkeit und Verantwortung für die Folgen dieser Entscheidung.

Eine gute Führungskraft ist kein Mensch, der die Inhaberin jedes Mal fragt, was zu tun ist. Eine gute Führungskraft analysiert die Situation, trifft eine Entscheidung und übernimmt dafür Verantwortung. Und ich möchte gute Führungskräfte um mich haben.

Natürlich bedeutet das auch etwas für mich. Wenn ich möchte, dass Menschen Entscheidungen treffen, muss ich akzeptieren, dass nicht jede Entscheidung genau so ausfällt, wie ich sie getroffen hätte. Ich kann nicht sagen: "Sei selbstständig", und danach jede Entscheidung bestrafen, die von meiner eigenen abweicht. Selbstständigkeit funktioniert nur dann, wenn wir Menschen wirklich den nötigen Raum dafür geben.

Viertens: Ich arbeite sehr gern mit Menschen zusammen, die mehr wissen als ich.

Ich muss nicht die klügste Person am Tisch sein. Ganz im Gegenteil. Wenn ich einen Experten einstelle, möchte ich, dass er in seinem Fachgebiet mehr weiß als ich. Wenn ich eine Führungskraft einstelle, möchte ich, dass sie eine Perspektive einbringt, die ich selbst nicht habe. Ich möchte hören: "Ich bin anderer Meinung als du, und ich werde dir zeigen, warum."

Ich möchte von dir lernen und nicht einfach erwarten, dass nur du von mir lernst. Für mich ist das einer der wichtigsten Tests für die Reife einer Führungskraft. Wenn die Inhaberin in jedem Bereich ihres Unternehmens die größte Expertin sein muss, wird sie früher oder später selbst zur größten Begrenzung des Unternehmens. Ich möchte keine Begrenzung für meine Unternehmen sein.

Ich möchte mich mit Menschen umgeben, die Wissen, Erfahrung und Sichtweisen einbringen, die ich selbst nicht habe.

Menschen sollten ihre Energie nicht darauf verwenden müssen, die Inhaberin zu entschlüsseln

Das ist meine Bedienungsanleitung.

Ist diese Art der Zusammenarbeit für jeden geeignet? Wahrscheinlich nicht. Aber ich sage es viel lieber gleich zu Beginn offen, als jemanden das nächste halbe Jahr damit verbringen zu lassen, herauszufinden, "was die Inhaberin eigentlich gemeint hat".

In vielen Organisationen fließt ein großer Teil der Energie weder in den Kunden noch in das Produkt oder die Lösung eines Problems. Stattdessen wird sie dafür verwendet, den Chef oder die Inhaberin zu interpretieren.

"Wie glaubst du, wird sie reagieren?"

"Sollen wir es ihr jetzt sagen oder warten?"

Diese Fragen kosten Zeit. Und im B2B-Geschäft bedeutet Zeit sehr oft Geld, auch das Geld unseres Kunden.

Stellen wir uns eine einfache Situation vor. Ein Kunde meldet ein dringendes technisches Problem. Der Ingenieur kennt das Thema, der Vertrieb versteht die Erwartungen des Kunden, und die Produktion weiß, was möglich ist. Aber niemand weiß, ob eine Entscheidung ohne die Inhaberin getroffen werden darf.

Dann beginnt das interne Pingpong. Eine E-Mail. Ein Anruf. Noch eine Bestätigung. Ein Meeting. "Warten wir, bis die Chefin entscheidet." Der Kunde wartet währenddessen einfach weiter.

Genau an diesem Punkt hört authentische und bewusste Führung auf, ein weiches HR-Thema zu sein. Sie wird zu einem Wettbewerbsvorteil.

Wenn du meine Werte kennst, kannst du leichter ohne mich entscheiden

Eine gute "Bedienungsanleitung" für eine Unternehmensinhaberin sollte sich nicht allein auf ihren Charakter konzentrieren. Ihr Fundament müssen Werte sein. Nicht die Werte, die in großen Buchstaben an der Wand im Empfangsbereich stehen, sondern die echten.

Wenn ich meinem Team sage, dass die Sicherheit des Kunden wichtiger ist als kurzfristiger Umsatz, sollte ein Mitarbeiter bei technischen Zweifeln nicht überlegen, ob es besser wäre, das Produkt trotzdem zu versenden und zu hoffen, dass schon alles gut geht. Er sollte wissen, welche Entscheidung zu treffen ist.

Wenn ich sage, dass ich schlechte Nachrichten schnell erfahren möchte, sollten Menschen nicht zwei Tage damit verbringen, eine perfekte Präsentation vorzubereiten, bevor sie mir sagen, dass wir ein Problem haben.

Wenn ich erkläre, dass ich Verantwortung erwarte, muss ich gleichzeitig das Recht geben, Entscheidungen zu treffen und vernünftige Fehler zu machen.

Werte bekommen erst dann echte Bedeutung, wenn sie Menschen dabei helfen, Entscheidungen zu treffen, auch wenn die Inhaberin nicht im Raum ist.

Direktheit funktioniert nur in beide Richtungen

Es ist sehr einfach zu sagen: "Ich bin direkt." Viel schwieriger ist es, ein Umfeld zu schaffen, in dem andere Menschen auch mir gegenüber wirklich direkt sein können.

Wenn ich einem Mitarbeiter sage, dass ich offene Kommunikation erwarte, dann aber bereits auf den ersten Satz "Ich bin anderer Meinung als du" schlecht reagiere, wird meine Bedienungsanleitung wertlos. Kommunikation in beide Richtungen bedeutet, dass auch die Inhaberin bereit sein muss, unangenehme Dinge zu hören.

Ich erwarte nicht, dass Menschen immer meiner Meinung sind. Ich erwarte aber, dass sie Argumente haben, sagen können, was sie denken, und bereit sind, Verantwortung für ihren Standpunkt zu übernehmen.

Genau das bedeutet für mich eine partnerschaftliche Beziehung im Geschäftsleben. Wir müssen nicht alle derselben Meinung sein. Wir können unterschiedliche Meinungen haben, sie offen aussprechen, eine Entscheidung treffen und weitermachen, statt die nächsten drei Tage den Tonfall während des gestrigen Meetings zu analysieren.

Authentizität bedeutet nicht: "So bin ich eben, ihr müsst euch anpassen"

Hier gibt es jedoch eine wichtige Grenze. Eine "Bedienungsanleitung" darf keine Rechtfertigung für schlechtes Verhalten einer Führungskraft sein. Ich kann nicht sagen: "Ich bin direkt, also kann ich Menschen alles sagen und zwar auf jede beliebige Art." Direktheit entbindet uns nicht von Respekt.

Selbstreflexion bedeutet etwas anderes: Ich weiß, wie ich funktioniere, ich kann darüber sprechen und gleichzeitig übernehme ich Verantwortung für die Wirkung, die ich auf andere Menschen habe.

Das funktioniert auch in die andere Richtung. Ich möchte wissen, wie die Menschen um mich herum arbeiten. Was hilft ihnen, Entscheidungen zu treffen? Welche Art von Feedback brauchen sie? Wann brauchen sie Informationen von mir und wann brauchen sie Freiraum?

Authentische Führung bedeutet nicht, dass alle lernen müssen, wie die Inhaberin funktioniert. Es geht darum, dass wir lernen, miteinander zu arbeiten.

Was hat der Kunde davon?

Für mich ist das die wichtigste Frage. Wir können stundenlang über Unternehmenskultur, Vertrauen, Kommunikation und Führung sprechen. Am Ende existiert ein Unternehmen jedoch, um Wert für seine Kunden zu schaffen.

Ein Team, das die Inhaberin versteht, die Werte der Organisation kennt und weiß, wo die Grenzen seiner Verantwortung liegen, reagiert schneller. Es wartet nicht bei jeder Entscheidung auf die Zustimmung von oben.

Es löst Probleme besser, weil Menschen schwierige Informationen nicht aus Angst vor der Reaktion der Chefin zurückhalten.

Es antwortet Kunden schneller, weil die interne Kommunikation kürzer ist.

Es trifft einheitlichere Entscheidungen, weil die Menschen die Werte und Prioritäten des Unternehmens kennen.

Und schließlich übernimmt es mehr Verantwortung, weil jeder weiß, wo er selbst handeln darf.

Für einen B2B-Kunden bedeutet das etwas sehr Konkretes: weniger Wartezeit, weniger interne Eskalationen, schnellere Problemlösung und einen Geschäftspartner, der handeln kann.

Wie lautet deine Bedienungsanleitung?

Heute, als Inhaberin von drei Unternehmen, sehe ich immer deutlicher, dass die Skalierung eines Unternehmens weit mehr umfasst als steigende Umsätze, zusätzliche Mitarbeiter oder Investitionen in Maschinen. Es geht auch darum, eine Organisation aufzubauen, die gut funktionieren kann, ohne ständig die Inhaberin nach ihrer Meinung zu fragen.

Deshalb lohnt es sich, einige einfache Fragen zu beantworten.

• Wie kommuniziert man am besten mit mir?

• Was erwarte ich, wenn ein Problem entsteht?

• Was führt dazu, dass ich Vertrauen verliere?

• Was führt dazu, dass ich jemandem immer mehr Autonomie gebe?

• Wie reagiere ich unter Druck?

• Was akzeptiere ich unter keinen Umständen? Und wissen meine Mitarbeiter das wirklich?

• Stelle ich Menschen ein, damit sie meine Entscheidungen ausführen, oder damit sie selbst Entscheidungen treffen können?

• Kann ich ein Team aus Menschen aufbauen, die in vielen Bereichen besser sind als ich?

Es gibt einen großen Unterschied zwischen dem, was die Inhaberin im Kopf hat, und dem, was die Organisation tatsächlich versteht. Im Laufe der Jahre habe ich gelernt, dass Menschen keine perfekte Führungskraft brauchen. Sie brauchen eine Führungskraft, die klar und berechenbar ist. Eine Person, bei der sie nicht jeden Tag überlegen müssen, welche Spielregeln heute gelten. Gleichzeitig muss sie ihnen Raum geben, selbst zu denken, Entscheidungen zu treffen, manchmal Fehler zu machen und Verantwortung zu übernehmen.

Vielleicht lohnt es sich also, statt eines weiteren Dokuments über die Werte des Unternehmens eine einzige Seite zu schreiben:

"Wie man am besten mit mir arbeitet."

Und sich danach eine deutlich schwierigere Frage zu stellen:

Halte ich mich selbst jeden Tag an meine eigene Bedienungsanleitung?